Ведение переговоров и работа в команде

Работа в команде

Зачастую у руководителя компании (начальника отдела) умение договариваться со своими коллегами и начальством является немаловажным фактором. Ведь очень важно донести как результаты работы, правильно уметь попросить необходимые ресурсы, обосновать необходимость в доп. затратах или сроки выполнения заказа. 

Начнем с основ переговорного процесса. Рассмотрим существующие переговорные позиции и стратегии.

Стратегии переговоров

В любых переговорах участвуют минимум две стороны (я и партнер). Наше «Я» с точки зрения переговорного процесса может оказаться как в сильной позиции, так и в слабой; то же касается и нашего партнера по переговорам.

В зависимости от того, в каком сочетании вы оказались, и будет определяться эффективная стратегия ведения переговоров.

Позиция в переговорах определяется триадой факторов:

  1. Интересы. Это то, что мы хотим достичь в результате переговоров — цель переговоров.
  2. Ресурсы. Накануне переговоров необходимо оценить свои ресурсы: А что у вас для этого есть? Например, если я иду просить о повышении, какие ресурсы у меня могут быть? (второе высшее образование, курсы повышения квалификации, ключевые заказчики и др.)
  3. Ситуация. В каких условиях проходят переговоры: падение рынка и потеря ключевых клиентов, рост доходов компании, необходимость сокращения расходов и т.д.

Ведение переговоров

Далее рассмотрим, какие стратегии реализуются в каждом из квадрантов нашего переговорного поля:

  • Доминирование (Я+, Ты-) — это переговоры из расчета руководитель -> подчиненный.
  • Уступки (Ты+, Я-). Часто это ситуации работник -> работодатель (вы продаете, уступаете свои силы ради зарплаты).
  • Избегание (Я-, Ты-). Избегание конфликтных ситуаций, «ни тебе, ни мне».
  • Сотрудничество или конфликт (Я+, Ты+).

Самый короткий и легкий путь к позиции «Я+» — это правильно представиться относительно обсуждаемого вопроса. Т.е. представить не все ваши регалии по жизни, а в зависимости от ваших целей.

Самый быстрый путь прояснить позицию собеседника по обсуждаемым вопросам — задавать ему вопросы.

В большинстве случаев просьба — это самый легкий путь к получению желаемого.

Техники снижения напряжения

Использование этих техник позволяют не доводить переговоры до конфликтных ситуаций. Ведь наша задача — не спровоцировать собеседника.

  • Подчеркивание общности с партнером. Это похожая одежда, хобби, личностные предпочтения, общее мнение по рабочим вопросам. Эти общности позволяют иначе взглянуть на человека, а вот подчеркивание различий, наоборот, повышает напряжение.
  • Озвучивание эмоционального состояния, как своего, так и партнера. К конфликту ведет игнорирование эмоций партнера.
  • Интерес к проблемам партнера. Очень важно во время переговоров говорить не о себе. А вот демонстрация незаинтересованности («Да мне все равно, что ты хочешь») приведет к ответной агрессии.
  • Дайте партнеру возможность выговориться. Но помните, что в ходе переговоров для вас важно достижение партнерского соглашения. Т.е. есть значимые для вас переговоры, на кону стоят ваши интересы, вот тогда не перебиваем партнера, слушаем его. Перебивание может спровоцировать партнера на агрессию.
  • Подчеркнуть важность мнения партнера в ваших глазах (хорошее решение, а каково ваше мнение? как бы вы поступили в этой ситуации? что для вас важно?) А вот принижение партнера и негативная оценка его личности повысит напряжение.
  • В случае вашей ошибки скажите партнеру, что были неправы. Признавайте свои ошибки — это разрядит обстановку.
  • Предложите партнеру конкретный выход из сложившейся ситуации. Если мы ищем виноватых или обвиняем партнера (а вы сами поздно оплатили, поздно дали задание, сами не так сформулировали), напряжение только растет.
  • Всегда обращайтесь к фактам, не переходите на «личности». Переговоры нужно вести языком фактов: «на прошлом совещании мы приняли решение».
  • Спокойный уверенный темп речи. Повышение голоса, ускорение темпа речи воспринимается партнером как агрессия («А что вы на меня кричите?»)
  • Если это очные переговоры, т.е. вы рядом с партнером, большую роль играют: оптимальная дистанция (ширина переговорного стола около 1,2м), угол поворота и наклона тела, зрительный контакт. Сокращение дистанции воспринимается как вторжение в личное пространство, т.е. агрессию.

Техники активного слушания

Есть 2 основные техники: умение разговаривать (умение разговорить партнера) и умение услышать и понять.

Техники активного слушания

Техники вопросов. Вопросы нужны нам, чтобы прояснять позицию партнера. Вопросы бывают:

  • Открытые, стимулирующие развернутый ответ на поставленный вопрос (как ты относишься к данной ситуации? Избегайте вопросов «почему?» и «зачем?»). Они хороши для прояснения позиции партнера. Зачастую одним вопросом можно узнать его позицию по любой ситуации.
  • Закрытые — подразумевают однозначный ответ (дата рождения?). Т.е. партнер сообщает нам краткую информацию, либо ответы «да» и «нет». Основная цель — прояснить, правильно ли вы понимаете собеседника.
  • Альтернативные, когда в самом вопросе содержатся варианты ответов: «Вы будете оплачивать наличными или картой? Данная модель авто представлена в трех цветах — белый, синий и черный — какой вам нравится больше?»

Задача всех вопросов — разговорить партнера. При этом важно, чтобы атмосфера была благоприятной, чтобы партнер имел желание отвечать на наши вопросы.

Техники малого разговора. Они решают главную задачу — создать благоприятную для переговоров атмосферу, чтобы партнер чувствовал себя комфортно, чтобы ему хотелось разговаривать, отвечать на вопросы.

  • Цитирование — это дословное повторение сказанного партнером («Вчера на совещании вы сказали, что…» и прямая цитата). Это покажет, что мы партнера не только слушаем, но и слышим.
  • Позитивные констатации, т.е. некие положительные факты (разговоры о природе, о природе, о спорте), что позволит разрядить атмосферу и настроиться на партнера.
  • Информирование. Это сообщение информации, имеющей отношение к предмету переговоров.
  • Интересный рассказ. Анекдот, история в тему переговоров.

Техника повторения. В отличие от цитирования, это уточнение информации.

Перефразирование — это краткая передача сути переговоров («Правильно ли я понимаю, что самое главное — это…»).

Техника интерпретации. Это высказывание об истинной сути озвученного. Применяют, когда разговор крутится «вокруг да около», и сдвинуться дальше мы не можем. И мы понимаем, что есть вещи, которые партнер не озвучивает, но без обсуждения данного вопроса мы двигаться дальше не будем. При этом ваша интерпретация должна быть высказана мягко и этично.

Техника убедительного сообщения

Техника используется, когда вы хотите кого-либо в чем-либо убедить. Т.е. есть ваша точка зрения, другая точка зрения,  ваша задача — убедить партнера.

Техника убедительного сообщения

Открытая коммуникация, когда оба партнера слушают друг друга и ведут продуктивный диалог. Иногда коммуникация закрытая, когда вы говорите, а ваш партнер не слушает вас, тогда нужно его вернуть обратно в открытую коммуникацию. Для этого обратитесь по имени и используйте фразу, привлекающую внимание: «Виктор Николаевич, это важно, прошу обратить на это ваше внимание», «Иван Иванович», а сейчас самое интересно …»

Содержательное наполнение. Говорим о том, что важно партнеру, а не о себе. «Это позволит нам …» Как это работает, и почему мы должны это купить (свойства — преимущества — выгода).

Мотивирующее воздействие. Если вы хотите кого-либо в чем-то убедить, то вы должны сами в это верить.

Техника «Парафраз»

Вообще переговоры возникают, когда между партнерами есть какие-то разногласия. И нужно найти компромиссное решение, которое устроит все стороны. Техника «Парафраз» позволяет сторонам производить сближение, когда у вас с партнером разные взгляды на одну и ту же ситуацию.

Этап 1. Выразить понимание ситуации. Т.е. обозначить партнеру, что вы прекрасно понимаете его точку зрения. Нужно выразить понимание права партнера иметь отличную точку зрения, без цитирования: «Я понимаю важность окончания проекта в кратчайшие сроки», «Я понимаю, насколько это важно …»

Нужно обязательно перефразировать фразу, которая покажет ваше внимание к той проблеме, которую озвучил партнер, к его точке зрения. Но без цитирования, иначе вы потом сблизиться не сможете.

Обязательно после нужной фразы нужна ПАУЗА. Помолчите 3-5 секунд. Зачастую пауза стимулирует общение партнера даже лучше, чем заданный вопрос. Во время этой паузы партнер может еще что-то добавить, что еще лучше прояснит его позицию. Если партнер ничего не добавляет — он демонстрирует готовность вас дальше слушать. Тогда переходим ко второму этапу.

Этап 2. Связка. Здесь обязательно добавление какой-то новой информации, которая позволит вам взглянуть на обсуждаемый вопрос под другим ракурсом.

Употребляйте фразы: «При этом…», «В то же время…», нельзя употреблять противопоставление «но». Далее снова ПАУЗА (3-4 секунды). И в большинстве случаев партнер сам скажет то, что вы планировали ему сказать.

Этап 3. Сформулировать, что необходимо сделать. «Предлагаю поступить следующим образом …»

Типология Майерс — Бриггс

Типология Майерс - Бриггс

По сути, они систематизировали все исследования, которые проводились до них, и оформили это в виде системы, которая строится на основе 4 предпочтений. Авторы выделили 4 шкалы, по которым люди предпочитают жить, работать.

Данные знания позволят нам определить собственный психотип (а на каком языке я разговариваю, узнаем свои ильные стороны и знать точки роста, чтобы в беседе с другим человеком скорректировать свой рассказ). Выделяя психотип руководителя и подчиненных, мы понимаем, как до руководителя лучше донести эту мысль. В целом это повышает наше взаимодействие как внутри команды, так и внутри коллектива.

Первая шкала типологии Майерс-Бриггс показывает, как люди восстанавливают и используют свою энергию; вторая — как собирают и получают информацию; третья — как принимают решения; четвертая — как организовывают жизнь и работу в целом.

Первая шкала

Как люди собирают и используют свою энергию — экстраверсия <—> интроверсия.

Экстраверт и интроверт

Экстраверты черпают энергию из внешнего поля. Т.е. когда они устали, им нужно общение, из которого они «подзаряжаются». Интроверты черпают энергию в самом себе. И чтобы «зарядиться» нужно остаться с собой наедине.

Разберем подробнее, чем экстраверт отличается от интроверта, по каким внешним признакам их можно различить.

Отличие экстраверта от интроверта

Руководители – чаще экстраверты, но хорошие менеджеры иногда интроверты, поскольку умеют не только говорить, но и слушать.

Вторая шкала

Делим людей по тому, как они воспринимают информацию. Это ощущающий (конкретный) и интуитивный (абстрактный) типы личности. Чем одни отличаются от других? Одни схватывают информацию «на лету» и разбивают на детали, а другие из деталей складывают общую картинку.

Рассмотрим черты каждого типа:

Психотипы

Конкретный типаж. Руководитель (типаж S) имеет обладаем следующими качествами: экспертное отношение ко всему, хорошо схватывает суть, но в детали не лезет, может перегружать работников ненужной информацией. Подчиненные (типаж S) очень дотошный, задают конкретные вопросы и ждут конкретных ответов на них, любят честность и определенность, ожидают четких инструкций от руководителя.

Абстрактный типаж. Руководители быстрее справляются со сложной работой, способны увлечь и заразить энтузиазмом, могут красочно расписать будущее развитие фирмы. Рабочие плохо вникают в логику, ждут от начальства энтузиазма.

Топ-менеджеры – чаще абстрактные, среди руководителей отделов много сенсориков, поскольку они умеют не «видеть», а разложить проект на детали, процессы.

Третья шкала

Группируем людей по способу оценки информации и принятия решений.

Думающие люди, или логики (типаж T) перед принятием любого решения проведут SWOT анализ. Т.е. взвесят все за и против и примут решение.

Чувствующие, или этики (типаж F) также проведут SWOT анализ перед принятием решения, также взвесят все риски и угрозы, но у них на 1 аргумент будет больше (этот аргумент — чувства).

Рассмотрим основные характеристики обоих типажей:

Психотипы думающий и чувствующий

(Т) – активные спорщики и считают, что «в споре рождается истина», от них часто ускользает эмоциональная сторона, а назойливое желание «во всем разобраться» может плохо влиять на работу команды и мешает другим брать на себя ответственность. (F) жаждут консенсуса и ценят гармонию выше интересов дела.

Рассудочный типаж (T). Руководители используют логические цепочки, но часто возникают проблемы с чувствующими работниками (типаж F), если руководитель ярко выраженный логик, чувствующие будут уходить потому, что они будут считать его циником, не видеть перспектив в этой компании. Подчиненные — циники, «а что мне за это будет?»

Чувствующий типаж (F). Руководитель легко понимает мотивы работника, всегда может поддержать его добрым словом — это дает мотивацию рабочим, особенно если они того же типажа. Подчиненные ориентированы к выгоде не только для себя, но и для компании в целом; чувствительны к взаимоотношениям с начальством (если отношения складываются — для рабочих это дополнительная «галочка» остаться и работать еще усерднее).

Среди менеджеров высшего звена преобладает рассудочный тип.

Четвертая шкала

Группирует людей по тому, как они живут, работают и оценивают информацию. Здесь будут решающие, или рациональные (типаж J, нацеленные на результат). Им важно, чтобы в любой ситуации было принято какое-либо решение, чтобы не оставалось «пустых пятен», непонятного. Жизнь у них должна быть упорядочена, для них любая непонятная ситуация — это стресс.

Воспринимающие, иррациональные (типаж P). Для них новая незнакомая ситуация — это вызов, который они с удовольствием преодолевают. Для них сам рабочий процесс приносит удовольствие.

Основные различия между типажами:

Психотипы

Результат (типаж J). Руководитель бывает слишком напорист и требователен, нацелен на результат. Служащие ждут четких ответов на свои вопросы, быстрее стремятся завершить работу, работают ради достижения результата.

Процесс (типаж P). Руководитель нетороплив, легко работает в режиме многозадачности, перепрыгивает с одной задачи на другую. Подчиненные могут менять свои решения, нерешительны, их нужно все время направлять, вести в нужном направлении, но не давить на них.

Среди менеджеров высшего звена преобладает (J) тип, среди руководителей среднего звена успешен (P) тип.

Проводим совещание

Совещание

Совещания позволяют руководителю грамотно управлять временем: снижать временные затраты на выдачу заданий, делегировать полномочия, контролировать выполненные задания. Также в сжатое время можно поговорить со всеми сотрудниками своего подразделения.

В совещании важно достичь поставленной цели этого совещания, но при этом цель должна быть соизмерима с затратами. Если вы потратили на совещание целый день, был ли смысл?

Основной недостаток совещания — большие временные затраты.

Подготовка к совещанию:

  1. Разработать повестку дня — круг обсуждаемых вопросов, определить цели совещания.
  2. Определить продолжительность, время начала совещания. Оптимальное время — утром (9:30) или вечером (должно закончиться за полчаса до конца рабочего дня).
  3. Определить состав участников. Те, кто присутствуют, обсуждаемые вопросы их касаются.
  4. Определить место проведения.

Проведение совещания по этапам:

  • Определить регламент совещания: тайминг (сколько по времени будем обсуждать каждый вопрос), фамилии выступающих, обсуждаемые темы
  • Порядок проведения дискуссий и задавания вопросов.
  • Обсуждение и выработка совместных решений.
  • Назначение ответственных лиц за исполнение принятых решений.
  • Обязательно ведется протокол, в котором фиксируются достигнутые решения. Протокол может быть стенографический (дословно — применяют редко), описательный или резолюция (что решили — наиболее часто применяют).

По окончании совещания:

  • Довести протокол до ответственных лиц для исполнения ими принятых решений.
  • Контроль поручений. Если вы не контролируете исполнение поручений, то через пару месяцев они просто перестанут выполняться.

Работа в команде

Команда — это группа людей до 7-9 человек, объединенных единой целью и единой ответственностью с взаимодополняющими функциями. Цель команды — достижение сверх результата, более качественная работа, перевыполнение плана.

При создании команды рабочий коллектив проходит несколько стадий. Рассмотрим на примере модели Такмана.

  1. Формирование. Члены команды критически оценивают профессиональные и личностные характеристики друг друга, причем как других, так и самих себя. И зачастую на этой стадии происходят массовые выбывания. Итог прохождения этапа: формирование аванса доверия — «мы поверили друг в друга и попробуем сработать вместе».
  2. Выяснение отношений — «притирка» новых партнеров друг к другу.
  3. Согласование правил. Любой конфликт тут же купируем и превращаем в конструктивное обсуждение. Регулярно идет обмен навыками, опытом. Все члены команды заинтересованы помогать друг другу, благодаря этому растет общая грамотность команды, включая смежные области — появляется некий коллективный разум, т.е. ваши знания, ваш кругозор.
  4. Эффективная работа. На этой стадии команда достигает своего максимума. Мы поддерживаем друг друга, обмениваемся мнениями, проводим мозговые штурмы, помогаем друг другу. За счет этого работа идет быстрее, эффективнее. Люди готовы работать больше на одном энтузиазме, т.е. они думают о работе и во вне рабочее время. Но есть и подводный камень: растут все члены команды, но темпы роста могут быть разные. Это зависит от входных профессиональных данных и готовности к обучению. Кто-то растет медленнее, кто-то быстрее. И бывают сотрудники, которые растут быстрее всех, и он уже понимает, что из этой команды взял всё, это тупик (потолок) для команды. Самые эффективные сотрудники покидают команду, уходя на повышение. Часто это бывает руководитель команды.
  5. Умирание команды. В связи с потерей лидера на 4м этапе, потеря эффективности, что ведет к распаду.

Любая команда пройдет через эти 5 стадий.

Командные роли

Мередит Белбин — автор теории. Члену каждой команды рано или поздно назначают определенную роль. Причем 1 человек в команде может быть носителем нескольких командных ролей.

Итак, какие роли должны быть в команде, чтобы она была максимально успешной:

  • Руководитель — это «охотник за головами» на рынке труда. Это человек, который обладает эмпатией и умеет предсказывать эмоции и чувства других. Он позитивен, он видит в каждом члене команды потенциал и за счет этого может каждому выбрать такое задание, которое позволяет максимально раскрыться.
  • Снабженец (не в плане закупок) — это всегда ярко выраженный экстраверт, он отвечает за коммуникации команды. Он приносит в команду идеи извне, но он не изобретатель. Он является посредником между командой и внешним миром, он представляет команду, презентуя результаты ее работы.
  • Вдохновитель — душа команды, отвечает за микроклимат. Он никогда не позволит членам команды поругаться, сглаживает острые во взаимоотношениях. Само его присутствие улучшает моральный дух всех членов коллектива.
  • Генератор идей — это изобретатель команды. Он может генерировать уникальные, креативные решения. Он придумывает свои авторские способы решения поставленных задач.
  • Рабочая пчелка — это «совесть» команды. Интересы команды он ставит выше своих интересов.
  • Мотиватор — это «навигатор» команды. Он помогает членам команды двигаться в правильном направлении, нацелен на результат. Он следит за графиком выполнения поставленных задач, следит за качеством и количеством продукта. Его присутствие в команде не дает другим тратить время впустую.
  • Контролер — это главный скептик, критик в команде. Обычно таких людей не берут в команду, но он нужен. Обладает критичным мышлением. Его задача — вовремя увидеть негативные моменты, подводные камни и сообщить команде.
  • Аналитик — это независимый эксперт. Он может провести независимый аналитический обзор, провести расчеты. Этот человек всегда разбирается в предметной отрасли.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.