4 ошибки в системе управления финансами: устраняем слабые звенья в работе фирмы

Управление финансами

Цели: наладить контроль эффективности использования средств, снизить правовые и налоговые риски, сформировать достоверный бюджет и обеспечить его исполнение. Как действовать: проанализировать действующие процедуры согласования договоров и заявок на расходование средств, а также принципы составления бюджетов, определить проблемы, принять необходимые меры по их устранению. Ключевой совет: при отладке любого бизнес-процесса отталкивайтесь от главной цели, ради которой он был введен.

Расскажу о том, как устранить ошибки, часто совершаемые при организации системы управления финансами. Данные рекомендации будут полезны финансовому директору как для целей оптимизации в текущей компании, так и для оценки ситуации при переходе на новое место работы.

Ошибка 1. Отсутствие поддержки руководства

Поддержка руководства — это первое условие для выявления слабых звеньев в финансовом блоке предприятия. Особенно важно прояснить данный аспект, когда вы пришли в новую организацию. Руководство может утаивать часть проблем, не раскрывать всю информацию, настаивать на том, что вы получите доступ к сведениям позднее, когда проявите себя и станете доверенным лицом.

В этом случае рекомендую сразу занять жесткую позицию и вежливо, но настойчиво объяснить: «Чем быстрее я вникну в дела, тем больше пользы смогу принести организации и тем скорее начну приводить систему в порядок». Заручиться поддержкой руководства компании, в которой вы уже какое-то время работаете, существенно легче. Кроме того, административный ресурс вам скорее потребуется на этапе разработки и принятия мер по корректировке действующих правил, нежели при анализе текущей ситуации и выявлении проблем.

Ошибка 2. Нет системы контроля над расходом денежных средств

Если в компании используются заявки на оплату, это не значит, что есть достаточный контроль над расходованием денег. Эффективность данной процедуры сильно зависит от цепочки согласования таких заявок. Если она длинная и включает много этапов, то часто это приводит к размыванию ответственности и тормозит работу предприятия. Слишком короткий маршрут, напротив, говорит об авторитарном руководстве одного уполномоченного лица, от решения которого зависят все процессы.

В результате можно наблюдать как полное отсутствие ответственности со стороны руководителей подразделений за свои действия, ведь «наверху» за них все решили, так и постоянный поиск виновных по принципу: «куда все глядели, почему не предупредили…».
Отмечу и еще один аспект. Когда в компании введена процедура согласования заявок, обязательно должно использоваться и визирование договоров. Если же отделы легко подписывают все документы без проверки на соответствие бюджету, на наличие юридических и налоговых рисков, то многие заявки на расход денег фирме придется оплачивать в обязательном порядке. Ведь договор заключен и его следует исполнять. В результате заявки исполняются «автоматически» и вся процедура их согласования становится формальной.

Ошибка 3. Неэффективная схема согласования договоров и заявок на расход денежных средств

Для начала надо определить, для чего вводятся процедуры согласования.

Цель 1. Контроль эффективности использования средств.

В маршрут согласования необходимо включить экономиста, который проверит эти расходы в плане и посчитает их экономическую целесообразность. Замечу, это не значит заглянуть в определенную статью и убедиться, что расходы по ней запланированы в не меньшем объеме, чем в заявке. Экономист должен обязательно проверить, соответствуют ли данные затраты сегодняшним реалиям. Переменные расходы нужно сопоставить с фактически полученными доходами (а не плановыми!)

Необходимо помнить, что абсолютно постоянных затрат не существует, все они обычно зависят от каких-то условий. Их также следует проверить, чтобы понять, так ли необходимы в данный момент компании конкретные издержки. Вероятно, их можно перенести на более поздний период или вовсе ими пожертвовать.

Экономисту следует оценить, насколько суммы и условия в договоре соответствуют бюджетным цифрам. Допустим, речь идет о согласовании договора на ремонтные работы. Первичная проверка показала: суммы расходов на ремонт соответствуют заявленным в бюджете и даже наблюдается экономия. Однако если посмотреть глубже, то выясняется, что отремонтировать собираются не тот объем площадей, который планировали, а стоимость ремонта квадратного метра в контракте возросла и с планируемой не совпадает.

Когда позднее в финансовую службу поступит дополнительное соглашение на ремонт остальной части помещения, затраты уже будут превышать бюджет. В то же время согласовывать документ придется, поскольку ремонт необходим. Подобные казусы можно наблюдать почти по всем статьям расходов. Чтобы не допустить нецелесообразно потраченных средств, нужна грамотная проверка на соответствие бюджету.

Цель 2. Контроль правильности оформления документов с точки зрения гражданского и налогового законодательства.

Следовательно, в процедуре согласования договоров должны быть задействованы юридический отдел и бухгалтерия. Визирование документов юристами предусмотрено в большинстве компаний. Однако финансовому директору важно убедиться в том, что они обоснованно ставят свою визу.

В моей практике встречались специалисты правового департамента, которые согласовывали договоры с очень крупными рисками. А на вопрос: «Почему?», отвечали: «Нам сказали, что в договоре ничего исправлять нельзя, поэтому мы его подписали». Следует донести до юристов тот факт, что требуется не просто их виза, а экспертное заключение.

Советую ввести «лист согласования» (или дополнительное место для комментариев, если процедуры выполняются в программах, в котором юристы будут описывать все риски проверяемого контракта и свои рекомендации. Основываясь на этих сведениях, руководство сможет принять осознанное решение.

Роль бухгалтерии в согласовании договоров зачастую бывает недооценена. А ведь нужно проверить налоговую сторону вопроса, а также все прописанные по договору первичные документы и порядок их оформления. Лично я никогда не согласовываю договор, пока его не утвердит главный бухгалтер.

То же самое касается и заявок на расход денежных средств. Бухгалтерия должна проверить первичку и задолженность по конкретному контрагенту. Мы рассмотрели две цели, достичь которых хотим при согласовании заявок и договоров. Исходя из них, в маршрут утверждения документов включили необходимых специалистов.

Управление финансами

Ошибка 4. Неработающий бюджет

Проблемных вариантов бывает два, при этом они диаметрально противоположны.

Вариант 1. Бюджеты сформированы по ЦФО (по подразделениям) и выглядят привлекательно, но на самом деле сделаны сотрудниками финансового департамента. Их можно назвать лишь прогнозами, потому что основной постулат бюджетирования не работает — распределение финансовой ответственности и влияния на результат. Действительно, какой руководитель захочет отвечать за исполнение бюджета, который «спустили сверху» и заставили по нему работать. В данном случае будут постоянные перерасходы или отсутствие результата.

Вариант 2. В настоящее время встречается чаще — обычно к нему обращаются те, кто намучился с первым. Он заключается в следующем. Руководителям ЦФО дают команду формировать бюджеты, при этом финансовая служба играет роль «калькулятора» — собирает бюджеты, соединяет на листах в Excel и выдает консолидированный результат. Если компания крупная и в ней внедрен настроенный под бюджеты программный продукт, то финансовая служба попросту выгружает все данные по планам в файл, немного форматирует их — и основной бюджет готов.

Однако, когда дело доходит до финансового результата, зачастую выясняется, что он неприглядный. После чего руководители компании сами начинают выяснять у начальников департамента, что же именно было заложено в бюджете и как они посчитали данные. Если коммуникации оказываются неэффективными, то менеджмент, как правило, просто начинает сокращать статьи затрат до нужного результата, тем самым возвращаясь к первому проблемному варианту бюджетирования.

Вам следует выстроить процесс так, чтобы план содержал необходимый компании финансовый результат и предусматривал ответственность руководителей подразделений за его исполнение.

Шаг 1. Определите ключевые драйверы деятельности компании (являющиеся целевыми для вашего бизнеса) на планируемый период и их желаемое значение — назовем их прогнозными. Затем просчитайте ключевые показатели деятельности подразделений, которые должны быть взаимосвязаны с драйверами предприятия. На них и должны ориентироваться руководители подразделений (ЦФО) при формировании бюджетов подразделений.

Шаг 2. Объясните каждому начальнику ЦФО, что, ориентируясь на прогнозные ключевые показатели работы своего подразделения, они должны детально продумать план деятельности — штат, материально-техническое обеспечение, ремонты, услуги сторонних организаций и т.д. И только после этого они могут сформировать бюджет подразделения. Таким образом, в финансовый департамент руководители ЦФО должны сдавать не просто «табличку с цифрами», а развернутые файлы с пояснениями — расшифровками и расчетами под каждую сумму, с приложением плановых смет и проектов (или действующих) договоров.

Шаг 3. Запретите сотрудникам финансового департамента исполнять роль «калькулятора» при формировании консолидированного бюджета и затем этот нежизнеспособный документ выдавать руководству. Они обязаны перепроверить все данные:

  • Оценить их с точки зрения эффективного использования ресурсов;
  • Сравнить данные с результатами предыдущих периодов;
  • Исключить противоречия между бюджетами отделов и дублирование информации, скоординировать принятые решения и проекты.

При этом с каждым линейным руководителем надо индивидуально встретиться, обсудить с ним его планы. Уровень расшифровок в бюджетах должен быть такой, чтобы было понятно, откуда появилась каждая цифра. Например, расходы на доставку: к данным бюджета должны быть приложены расчеты с указанием тарифов, периодичности, объемов и видов перевозок. И все это должно быть увязано с планами продаж готовых изделий или закупки сырья и материалов.

Обычно при тщательной перепроверке всех данных и расчетов 10-15% расходов отсекается сразу. Кроме того, я не рекомендую предоставлять руководителям служб возможность самостоятельно вносить данные своего бюджета в соответствующую программу. Делать это должен только специалист финансового департамента, когда каждая цифра будет проверена и проанализирована. В результате вы получите бюджет и с необходимым компании финансовым результатом, и с полным пониманием всех руководителей того, как они будут его достигать.

И в заключение: самое главное правило поиска и устранения слабых звеньев в системе управления финансами следующее — при отладке любого бизнес-процесса и решении любой проблемы отталкивайтесь от главной цели, ради которой он был введен. Выделите четко для себя, а затем разъясните и своим коллегам, зачем вводится или меняется та или иная процедура. Когда о целях забывают, системы превращаются в беспорядочный набор суетливых действий. Возьмите любой регламент своей компании и проверьте его на соответствие основной цели — очень удивитесь, когда обнаружите, сколько шелухи там содержится, в то время как многие важные моменты совсем не прописаны.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.